Ele nasceu em 1935 em Milão, norte da Itália, e chegou a São Paulo com dois anos. Tomou conta dos negócios da família e é um nome respeitado na gastronomia de luxo, além de ter sido empresário do ramo de bebidas e revistas. Membro de uma tradicional família de donos de restaurantes, Fabrizio Fasano tem continuado a tradição da família e comanda hoje ao lado do filho, Rogério, o Grupo Fasano um dos mais fortes nomes da gastronomia e hotelaria de luxo no país.
A história do Grupo começou em 1902 quando o Sr. Vittorio Fasano, imigrante italiano, que cuidava de negócio de importação de café da família, fundou a Brasserie Paulista onde exercitava seu notável talento e paixão para receber e entreter. Ruggero Fasano, filho de Vittorio, expandiu as atividades da família para sete restaurantes e patisseries entre as décadas de 1940 e 1960. A paixão da família por excepcional qualidade e hospitalidade tornou seus endereços os locais favoritos de encontro de gourmets, celebridades, artistas e políticos.
Em meados de 1980, Fabrizio e seu filho Rogério, terceira e quarta geração do clã, inauguraram no mais exclusivo bairro de São Paulo o Restaurante Fasano sinônimo de sofisticação e prestígio. Foi o passo inicial de um império.
Associados a outros grupos em 20 anos expandiram abrindo novos bares e restaurantes em São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília. Sem falar nos hotéis, área que fica sob a responsabilidade de Rogério Fasano, que começam se espalhar pelo mundo com a inauguração recente do hotel Las Piedras, em Punta del Leste, no Uruguai. No Brasil ele já anunciou projeto de expansão para pelo menos sete novas unidades do Hotel Fasano.
O Grupo conta com 1.300 funcionários diretos. Os restaurantes atendem a 45 mil pessoas por mês e os hotéis, segundo a JHSF, registraram receita bruta de R$ 19,5 milhões entre janeiro e setembro de 2010, alta de 9% em relação ao mesmo período do ano anterior.
Aos 76 anos de idade Fabrizio Fasano nem pensa em se aposentar e nesta entrevista fala sobre os desafios para manter forte a marca que veio de sua família, a qualidade e excelência nos serviços prestados em seus empreendimentos e sobre como atuar em uma empresa familiar para que ela prospere sem conflitos.
1 - O senhor vem de uma família tradicional de imigrantes italianos, cujo nome é sinônimo de gastronomia de ponta e de hospitalidade de luxo. Quais os desafios para construir e manter uma marca tão forte, como é o Fasano hoje, especialmente fora do seu país de origem?
Este nome começou com meu avô, antes de 1900, ou seja, tem mais de 100 anos. Quando eu comecei a trabalhar no setor, meu pai já tinha restaurante, eu não participei desse processo de construção da marca. Assim, o desafio maior neste ramo para proteger o nome é você manter a qualidade e a tradição, não deixar que estas duas questões depreciem. É uma vigilância permanente e diária, quase uma obsessão.
2 – O senhor acompanha de perto todos os empreendimentos?
Acompanho dentro do possível. Não dá para entrar em todos os detalhes quando você tem mais de 500 empregados só nos restaurantes e nem estar em todos os lugares, pois temos empreendimentos no Rio de Janeiro, em São Paulo, Brasília. O que fazemos é ter gente de confiança, treinada, que está conosco há muito tempo e que colabora no bom funcionamento dos negócios. Quando você abre uma casa nova, é preciso que estas pessoas estejam lá um certo tempo, uma espécie de brigada para preparar toda a equipe, fazer com que os funcionários entendam a filosofia da empresa. É um trabalho de formiguinha. Mas depois que estão todos preparados, a coisa funciona naturalmente.
3 – O senhor reforça muito a preocupação com a qualidade dos serviços, e os empreendimentos do Grupo Fasano são caracterizados por essa excelência na qualidade dos serviços. Como vocês conseguem manter o padrão em um mercado que hoje lida com escassez de mão de obra qualificada? Qual a política adotada pelo Grupo para reter suas equipes?
Em primeiro lugar o nível de salário fixo nosso está acima da média do mercado. Em segundo lugar, é um ramo em que as pessoas, garçons e maitres, ganham participações que os clientes dão. Quanto melhor for o atendimento e o serviço prestado aos clientes maior será a receita que eles terão. Maior do que receberiam em outro restaurante. Com relação à qualificação, geralmente nossos funcionários começam na posição de commins e vão crescendo. É difícil você pegar pessoas prontas, porque cada empresa tem o seu tipo de funcionamento. Não adianta ele saber como é feito em um determinado restaurante. Ele precisa aprender como se faz no meu. Por isso, preferimos contratar pessoas que comecem de baixo e damos oportunidades para que possam crescer e evoluir de posto dentro dos restaurantes. Quando ele chega a maitre, por exemplo, com certeza já tem sete, oito anos de casa, no mínimo. Então esta formação é feita internamente para que possamos manter o nosso padrão.
4 – A sua empresa é um exemplo de sucesso no modelo de gestão familiar. São muitos os desafios para conseguir separar as questões de família dos negócios?
A minha geração na empresa é a única que tem parentes trabalhando juntos. Meu pai não trabalhou com meu avô. Houve uma sucessão familiar entre as gerações. Hoje eu trabalho com meu filho e acredito que se cada um faz sua parte, bem feito, não tem como dar errado. Enquanto eu estou em um restaurante, meu filho está em outro. E os problemas são comuns para todos nós. Em função de duas gerações no ramo, nós sabemos onde estão os problemas e temos o mesmo ponto de vista com relação à solução deles. A única coisa difícil é definir, férias, quem trabalha à noite e quem fica de dia. Quando você tem um filho que é recém casado, você não pode fazer com que ele volte para casa duas, três horas da manhã. Você acaba com o casamento dele. Então é preciso de um pouco de bom senso para respeitar esses limites, pois nosso ramo é muito difícil. Não temos fim de semana, feriado, natal, ano novo...nada. Não basta só ganhar dinheiro, pois não há dinheiro que pague você não ter acesso a nada disso.
5 – É então um setor difícil para se trabalhar? O senhor aconselha a investir nesse ramo?
Não. O trabalho é desproporcional ao ganho.
6 - O senhor seguiu o modelo de administração já determinado por seu avô e seu pai ou adotou uma forma pessoal de administrar as empresas?
Não segui nada, pois naquela época não se tinha caixa, computador, não tinha a mínima tecnologia, o que mudou muito a vida das pessoas. O controle hoje é mais impessoal e cada vez mais eletrônico. A não ser a relação com o receber e servir ao cliente. Pra isto é preciso ter dom.. Se você for uma pessoa que não tem facilidade em fazer amizades, em lidar com as pessoas, este ramo não é bom pra você. As pessoas são diferentes e você precisa aceitar, receber e respeitar o cliente do jeito que ele é. Alguns não têm a menor tolerância para nada, nem para um atraso de cinco minutos em uma mesa reservada. Com o tempo você vai aprendendo a identificar quem é assim e a saber lidar com cada um. A coisa mais difícil nesse setor é conhecer seus clientes e saber quais são as exigências que essas pessoas têm e tentar atendê-las. Essa é a habilidade máxima.
7 – Teve algum conselho do seu pai ou do seu avô que o senhor escutou, nunca esqueceu e tentou passar aos filhos?
Infelizmente não tive essa oportunidade, pois meu avô eu não conheci e meu pai, eu nunca trabalhei com ele. Quando entrei no ramo ele já tinha falecido. Logo que me formei, trabalhei primeiro com uísque, lancei o Old Eight no Brasil, muito depois é que investi no restaurante Fasano. Então não consegui conviver com ele no trabalho para que pudesse me aconselhar.
8 - Em sua opinião como o herdeiro deve decidir se embarca no negócio da família ou segue uma carreira própria? O que deve balizar essa decisão?
A decisão deve ser tomada pela própria pessoa. Você não pode obrigar um filho a dar continuidade a um negócio seu. Ele precisa ter vocação, pois se não tiver, não vai adiantar. Meu pai nunca pediu que eu seguisse esse ramo e eu também não pedi isso ao meu filho Rogério. A decisão foi totalmente dele. Como também não pedi ao Fabrizinho e hoje ele é fotógrafo e faz belíssimas exposições. Já minha filha preferiu fazer buffet, que não deixa de ser do ramo, mas também trabalha sem parar, no carnaval, por exemplo, estava atendendo aos camarotes no Rio de Janeiro.
9 – Quais são os erros fatais que os membros da família que participam da direção de uma empresa devem evitar? Fazer o que não gosta. Não tem como ter sucesso fazendo aquilo que você não gosta. A primeira coisa que a família tem que saber: qual é a vocação de cada um. Não adianta querer que alguém que tenha vocação para ser arquiteto, seja chef de cozinha. São raros, por exemplo, os filhos dos meus chefs de cozinha que decidiram ter a mesma profissão do pai.
10 - Como está sendo trabalhado o processo sucessório em suas empresas quando o senhor decidir que não quer mais trabalhar e que chegou a hora de passar o bastão?
Isto não existe, não pretendo deixar de trabalhar. Mas com certeza meu filho hoje é mais competente que eu e vai dar continuidade aos nossos negócios. Aliás, quanto mais eu saio da cola dele, melhor ele acha (risos). Mas ele tem vocação, entende muito dos negócios e eu não preciso preocupar com isso.
11- O senhor participou da criação da Abrasel (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes? Como o senhor enxerga o trabalho de uma entidade de classe?
Eu vi nascer, mas não participei da criação. É um trabalho essencial para defender os nossos interesses. É uma atuação que tem que existir.
