CEO do Grupo Trigo, Tom Moreira Leite indica que investir no canal próprio e focar na qualidade da entrega serão fundamentais na retomada

CEO do Grupo Trigo, Tom Leite indica que investir no canal próprio e focar na qualidade da entrega serão fundamentais na retomada. Foto: Divulgação

Por José Eduardo Camargo

À frente de um grupo de franquias com quase 500 restaurantes e 6 mil funcionários (com as marcas Spoleto, LeBonTon, Koni e Gurumê), o carioca Tom Moreira Leite é reconhecido no mercado pelo talento em planejar e implementar com sucesso estratégias de negócio. A capacidade de antecipar tendências e encontrar oportunidades é acompanhada de uma gestão cuidadosa. E ágil na correção de rumos.

A pandemia pôs à prova a fibra do executivo e de sua equipe. Em poucos dias, ainda em março, 60% dos restaurantes do grupo tiveram de fechar as portas, por imposição de governos. Mas aquipe já tinha alguns dias de trabalho, traçando cenários, quando isso aconteceu. A antecipação permitiu que já houvesse uma estratégia para mitigar os danos e manter as operações dos estabelecimentos, primeiro objetivo traçado. E o caminho para isso foi o delivery – em menos de um mês, 300 restaurantes do grupo já estavam operando na modalidade.

Quem visita os valores do Grupo Trigo encontra o item Confiança, expresso assim: “Caminhar lado a lado. Construir pontes em todas as situações com objetivo compartilhado”. Uma das primeiras medidas de Tom Leite foi criar grupos de discussão para entender os cenários locais e decidir sobre as adaptações necessárias em diversos aspectos da operação. O Grupo Trigo também criou um time para dar apoio aos franqueados, esclarecendo dúvidas sobre os protocolos de segurança dos alimentos (elaborado com a contratação, ainda antes do fechamento, de um epidemiologista), orientando sobre cuidados para a gestão responsável do caixa e saídas para questões tributárias e trabalhistas. Também houve apoio em prazos mais alongados de pagamento e descontos em mercadorias. E ainda foram aceleradas as ações de responsabilidade social, com o apoio ao Instituto da Criança e um programa que forneceu mais de 80 mil refeições a profissionais de saúde que combatiam a Covid-19 em hospitais.

Em paralelo a tudo isso, surgiram várias iniciativas para fortalecer o delivery e fazer com que ele seja não só um meio para manter faturamento durante a crise, mas também para torná-lo parte eficiente do negócio mesmo após a retomada. Na entrevista a seguir, o CEO do Grupo Trigo explica como vê este mercado e dá dicas preciosas sobre a dinâmica do delivery no futuro próximo.

Unidade do Spoleto, do Grupo Trigo

O Grupo Trigo já tinha uma estratégia para o delivery antes da crise?

Sim, no fim de 2019 já havíamos tomado algumas decisões importantes, como a de não ter exclusividade com aplicativos de marketplace, pois queríamos preservar a capacidade de usar diversos canais. Além disso, já havia um estudo sobre as melhores práticas. Isso foi fundamental para que a gente conseguisse ligar rapidamente o canal de delivery de mais de 300 restaurantes da rede – fizemos isso em 3 semanas, mantendo assim os fogões acesos durante a crise.

Também já havia a decisão de ter canais próprios. Já havíamos lançado, por exemplo, um aplicativo do Gurumê. Que, hoje, é o principal canal de vendas no delivery da marca. Além disso, tomamos medidas muito rápidas. Em três dias, depois de tomada a decisão, já tínhamos um atendimento estruturado pelo telefone e fechamos com uma empresa de entregadores. Essa agilidade foi vital. Por fim, também entramos no mundo das dark kitchens, com a Cozinha Trigo, o novo negócio do grupo.

Mas não basta ter o canal, é preciso captar clientes. Como você tratam do assunto?

Sem dúvida. Bom, primeiro é preciso fazer a lição de casa e medir a relação do investimento em captação de clientes com o custo de marketing. Feitas as contas e traçada a estratégia para ter o máximo de eficiência, criamos um núcleo de marketing composto por um time de conteúdo, designers, profissionais de mídia digital e analistas de dados, todos sob o comando do diretor de tecnologia. Isso porque já havia a visão de que o digital seria o grande canal de relacionamento com os clientes – a pandemia só antecipou isso mais um pouco. Temos aqui um grupo de trabalho dedicado a estudar o assunto, do qual eu faço questão de tomar parte.

E quais são os pontos-chave para se ter um delivery de sucesso hoje?

São inúmeros, é preciso cuidar de cada detalhe, planejar, experimentar e corrigir rapidamente. Vou dar o exemplo da Cozinha Trigo. Ela já nasceu com todo um controle de tempos e movimentos da cozinha muito bem pensado. Nós medimos isso o tempo todo, para que cada entrega saia em 15 minutos. O objetivo é a satisfação do cliente e a qualidade. Não importa o tipo de prato, o frescor tem de ser máximo quando ela chega na entrega, e isso você só consegue com a agilidade. Para que a qualidade seja mantida, também restringimos o raio de entregas. Não há como garantir a qualidade se o entregador tem de percorrer cinco, seis quilômetros no trânsito de uma cidade grande. Isso sem contar que, para fazer isso, você precisa de uma frota maior de entregadores e o custo operacional vai lá em cima. A satisfação do cliente é que vai determinar todo o resto, isso tem de ser incorporado pelas equipes.

A gestão do negócio como um todo também tem de ser revisada para acomodar o delivery. É preciso rever o cardápio, ajustar o mix da oferta (ofertando promoções, por exemplo, que são muito importantes como fator de decisão por parte do cliente), agregando itens que trazem margem. Também é preciso revisitar os custos, procurando oportunidades de sinergia e de corte de custos. E estruturar melhor as vendas. Na Cozinha Trigo, 62% das vendas ocorrem dentro do app proprietário – e outros 15% vêm pelo telefone.

Quais as razões para estratégia de investir em canais próprios?

Foi uma decisão muito bem pensada e que está sob avaliação constante, mas hoje temos a clareza de que foi a melhor estratégia. Avaliamos que 30% do faturamento deve ser o nível de representatividade do delivery nos próximos meses. Imagine se ela se desse 100% através do marketplace, onde você paga uma taxa de 30%. A média de lucratividade no mercado, antes da pandemia era de 10%. Nem preciso dizer que a conta não fecha. Precisamos ter claro que o delivery era um adicional no período antes da pandemia, mas a coisa mudou. Sim, o dono de restaurante tem de estar onde o cliente está. Mas investir no canal próprio é quase imperativo para a recuperação de margem, assim como organizar a entrega dos alimentos.

E quais outras iniciativas estão em curso?

São várias. Estamos dando especial atenção agora à questão da entrega, por exemplo. Para ter capilaridade e melhorar a gestão da última milha, a chegada do prato ao consumidor. Há alguns experimentos com startups que têm entregadores em nuvem, calibrando melhor os momentos de pico de demanda e a cobertura geográfica. Também estamos testando um modelo de aplicativo white label, que é desenvolvido por um parceiro. E estabelecemos uma parceria com a Aarim, empresa inovadora que cria um marketplace via WhatsApp.

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