Assim discorre Paulo Haddad: “o setor da alimentação fora do lar tem grande potencial de irradiar transformações socioeconômicas em sua cadeia de negócios e nas áreas urbanas por onde nacionalmente se espalham os bares e restaurantes”. Basta, para tanto, que se consiga ativar os capitais intangíveis a eles relacionados. Ou seja, o capital social (a começar pelos moradores das vizinhanças e dos bairros), o institucional (a esfera pública local dos prefeitos e vereadores), o cívico (as lideranças de associações comunitárias ou empresariais), o humano (inovadores das startups ligadas ao setor, chefs da gastronomia, urbanistas).

Há ainda o capital sinérgico. Ele é representado pela própria Abrasel, que é capaz de articular todas as formas de capitais intangíveis da sociedade, com vistas à desejada transformação que se queira promover em duas frentes: dentro dos estabelecimentos da alimentação fora do lar (com o aumento da produtividade) e no ambiente externo (com a melhoria da qualidade de vida nos bairros onde estão inseridos).

A diferença entre os capitais intangíveis e os físicos

Ao descrever o duplo objetivo de melhorar os ambientes dos negócios do setor e das comunidades que sediam os estabelecimentos da alimentação fora do lar, o economista diz que a alavanca transformadora (simbolizada no conjunto dos capitais intangíveis) está no âmago do próprio setor que a Abrasel representa nacionalmente. Ele faz uma distinção entre os capitais intangíveis e os capitais físicos, estes representados pela infraestrutura econômica: estradas, portos, ferrovias, aeroportos, hidrelétricas, fábricas, máquinas, silos, tratores, caminhões etc.

As potenciais forças transformadoras dos bares e restaurantes, além de intangíveis, são também “endógenas”, pois se encontram alojadas dentro do organismo do setor da alimentação fora do lar. As forças “exógenas” situam-se fora do setor, como, por exemplo, o mundo oficial de Brasília e os conglomerados financeiros. O que conferirá eficácia ao empenho transformador da Abrasel é que a liderança utilize o máximo possível do seu capital sinérgico. Isso significa que a liderança tem de exercer toda a sua capacidade (real ou latente) de articulação dos capitais institucional, humano, cívico e social, que formam um conjunto endógeno. “Os bares e restaurantes apresentam a vantagem de o seu fator locacional estar claramente definido: é a rua. A plataforma da rua faz com que um projeto – a princípio local – acabe se convertendo em um projeto nacional, porque aí estamos falando das ruas dos 5.570 municípios brasileiros”.

O exemplo pedagógico do Plano Marshall

Uma vez identificados, mobilizados e acionados, os capitais intangíveis oferecem uma célere resposta aos estímulos que lhe são dados. Haddad cita o exemplo do Programa de Recuperação Europeia, colocado em ação no pós -Segunda Guerra Mundial, que ficou conhecido como Plano Marshall. Países que foram devastados pelo conflito, como a Alemanha, a Inglaterra e a França, apresentaram resultados muito positivos aos investimentos oriundos do Plano Marshall.

Isso porque, como relatou, este conjunto de nações já dispunha de uma enraizada teia de capitais intangíveis, como a coesão familiar e comunitária, o elevado nível de conhecimento e de habilidades acumulados em largas parcelas de sua população, o avançado sistema educacional e o acentuado valor dado pela sociedade ao espírito empreendedor. Mesmo depois de seis anos de um conflito que destruiu lavouras, indústrias, quarteirões inteiros de residências e lojas, a Europa ocidental prontamente ressurgiu, no pós-Guerra, em uma era de ampla prosperidade, que floresceu graças à pronta resposta que os capitais intangíveis deram aos estímulos financeiros do Plano Marshall.

Quanto mais confiança há entre as pessoas, menor é o centralismo e a burocracia

O economista observa que há diversos exemplos mundiais, inclusive no Brasil, de que o aporte de recursos e a dotação de incentivos fiscais a regiões desprovidas do elenco de capitais intangíveis acabam tendo resultados praticamente nulos. Os capitais físicos, como a infraestrutura econômica de estradas, portos, hidrelétricas e fábricas, somente produzem o dinamismo socioeconômico e a melhoria dos indicadores de bem-estar se houver a formação local dos capitais intangíveis.

É o conjunto desses capitais intangíveis que produz, ainda de acordo com o economista, o ingrediente básico e imprescindível à elevação do patamar de desenvolvimento econômico e da qualidade de vida, que “é a confiança”. O entrelaçamento entre os vários capitais intangíveis, tendo como alvo um objetivo comum, resulta em instituições públicas e privadas mais transparentes, e, por conseguinte, mais confiáveis. O resultado geral é difusão do espírito empreendedor e da livre iniciativa, o que redunda na diminuição da desconfiança e, consequentemente, no declínio do centralismo e da burocracia.

O que é preciso para que se juntem os diferentes módulos dos capitais intangíveis, que vão desde os centros de pesquisas até às associações de bairros, passando pelos negócios dos empreendedores?

É preciso que haja lideranças aglutinadoras, capazes de enxergar além do seu tempo, com a capacidade de motivar, agregar, mobilizar e articular os personagens relacionados aos capitais intangíveis, desde os empreendedores, as instituições públicas, os núcleos de pessoas com conhecimento e habilidade, as comunidades dos bairros. Lideranças que tenham o poder das ideias e nelas acreditem.

Qual é o grau de disponibilidade que devem ter esses líderes para promover toda a teia de conexões entre os atores dos capitais intangíveis?

Precisa ser total. Pessoas que encarnem a vanguarda empresarial, que tenham experiência no negócio. Se ficarem presas apenas ao seu negócio, sem dedicar o tempo necessário ao exercício da liderança, é melhor esquecer. Aí não funciona. Se alguém achar que vai resolver contratando um consultor de gestão, também pode esquecer. O profissional contratado promove umas reuniões, faz um relatório, as reuniões vão se esvaziando. As pessoas acabam desistindo.

Qual é outro caminho?

É abrir espaço às novas gerações, que têm um estoque de conhecimentos e habilidades em várias áreas, mobilizando esse saber acumulado em direção a projetos de desenvolvimento econômico e social que rejuvenesçam o capitalismo nos estados e no País. As novas gerações estão lidando com a tecnologia da informação, com as startups. Elas têm uma visão mais endógena. Praticam uma comunicação mais aberta e cooperativa, no modelo de cooperar para competir. É preciso montar um sistema de apoio micro institucional para um projeto assentado sobre a confiança recíproca e mútua, com objetivos bem definidos e claros. O velho modelo está com os dias contados. A questão atual, como diria Antonio Gramsci, é que o velho modelo está morrendo e o novo modelo ainda não nasceu.

Qual é o velho modelo?

É o centralizador e burocrático. É ir a Brasília, fazer um lobby com as bancadas da saúde, educação, transportes, agronegócio. Essas bancadas não veem a sociedade e nem interagem com ela. Têm uma base social muito fraca. Isso não cabe mais, porque está assentado no sistema do conformismo. Está muito aquém da capacidade latente de mobilização que existe nos vários segmentos da sociedade.

E o que dizer dos bares e restaurantes do setor da alimentação fora do lar?

Têm um potencial enorme. Observam-se em Belo Horizonte e em Minas Gerais as respostas que a sociedade dá quando se tomam iniciativas de se construir de baixo para cima. Olha como deu certo, a partir daqui, o concurso Comida di Buteco. Outro exemplo é o sucesso nacional do Festival de Cultura e Gastronomia de Tiradentes. E surgiu na região metropolitana um polo de cervejarias artesanais. Está aí o projeto que o arquiteto Gustavo Penna fez para a Cervejaria Wäls, integrando a fabricação com o restaurante. São vocações definidas. Mas, muitas vezes, os gestores municipais colocam pessoas em secretarias de Desenvolvimento que não têm a menor percepção disso. A liderança qualificada é fundamental. Essa liderança é capaz de perceber que na capital mineira há uma vocação definida para o design da moda, para as bandas de garagem, tendo aqui nascido os grupos Skank, Pato Fu, Tia Anastácia, entre outros. Há imenso potencial para a produção cinematográfica. É espetacular. Existem em Belo Horizonte as vertentes da medicina especializada, da informática, da biotecnologia para a estruturação de modelos de desenvolvimento endógeno.

Qual sua opinião sobre a ideia de se utilizar as lideranças latentes, que são donos de bares e restaurantes, como indutores de mobilização?

Acho excelente. Muito boa, mesmo. É preciso que haja um ‘brainstorm’ (reunião de debates de ideias) com esse pessoal, um diálogo e também a qualificação deles em relação aos temas a serem abordados, com um método de trabalho previamente traçado. A visibilidade de um dono de bar ou restaurante junto à sua clientela é diariamente
expressiva. Basta a gente se lembrar do Nacib, dono do bar Vesúvio, em Ilhéus, personagem do romance ‘Gabriela, cravo e canela’, escrito por Jorge Amado, que serviu de base para uma novela de televisão e um filme, ambos de grande sucesso. Essas lideranças espontâneas dos bares podem ser fomentadoras do inconformismo, do desejo de mudança, atraindo assim as demandas do mercado.

Hoje o Brasil tem uma pauta sobrepondo-se a todas as outras, que é a do ajuste fiscal.

Se um governador quiser passar todo o seu tempo fazendo ajustes de contas públicas, acabará se tornando um grande fracasso. Pode se transformar em uma tarefa de Sísifo. É estrategicamente um gigantesco equívoco resumir todo o esforço de uma administração federal ou estadual em apenas se alcançar o equilíbrio fiscal das contas públicas ao longo do mandato. É preciso mobilizar as empresas e as corporações, apoiando-as com instrumentos fiscais e com a reestruturação regulatória. Há até jeito de se fazer desenvolvimento sem dinheiro ou com pouco dinheiro. Como já dissemos, tem que se mobilizar os recursos latentes na economia.

Poderia citar alguns casos de como se dá esse processo?

Vou lhe dar um exemplo. Ronaldo Lessa, quando era governador de Alagoas, pelo PSB, me chamou e disse o seguinte: não tenho dinheiro, não tenho grandes projetos, mas assumi muitos compromissos na campanha, principalmente de gerar emprego e renda em regiões de elevado risco social. O que faço? Pois bem. Colaborei em um estudo com o Sebrae, e apresentei ao governador, dizendo-lhe: o senhor tem no Estado potenciais latentes de desenvolvimento. E listei: há milhares de micro e pequenas empresas na capital, na produção de queijo coalho do sertão, no turismo na foz do Rio São Francisco; há os produtores de mandioca na agricultura familiar e muitos outros. São as vocações definidas. Conversamos, por exemplo, com as cooperativas de produtores de mandioca. Levamos lideranças deles ao Paraná, que é o maior produtor de fécula de mandioca do País. Hoje, produzem fécula em Alagoas e toda a produção pode ser vendida, por exemplo, para a Petrobras para ser utilizada em brocas de perfuração de poços ou em empresas de mineração. Fizemos um trabalho de seleção de cabras para a produção de queijo de coalho. Após três anos, os produtores ganharam prêmio no concurso de queijo coalho da região Nordeste. O modelo é o seguinte: você faz de forma cooperativa aquilo que sozinho não consegue fazer. Daí é a confiança (“trust’), a coesão, a transmissão dos conhecimentos tácitos.

Fonte: Revista Bares & Restaurantes, edição 126. Entrevista disponível na íntegra na versão impressa.
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