Outro dia estava em uma reunião quando escutei que o elevado custo de aquisição em uma startup se justifica através de um futuro exercício de rentabilização. “Primeiro trago o cliente, mesmo com prejuízo, depois rentabilizo ao longo da vida desse cliente.

Ao longo da minha história profissional, testemunhei momentos em que esse custo elevado realmente aconteceu, porém na maioria dos casos, ou quase em sua totalidade, a rentabilização não acompanhou essa lógica descrita, e o objetivo desse artigo é justamente mergulhar e tentar entender o porquê de isso acontecer.

Henry Mintzberg em seu livro Safari da Estratégia (Amazon, R$ 86,00) cita que “ um dos erros mais comuns no exercício do planejamento estratégico nas empresas é o de não considerar ou descartar toda e qualquer reação do mercado ou dos concorrentes diante da sua estratégia, como se todos ficassem parados vendo a banda passar” e talvez seja uma das explicações para esse dilema do custo de aquisição vs rentabilização.

A reflexão pode se aplicar a outros modelos de negócio, porém vou me ater a exemplos do mercado financeiro que é a minha área de atuação, especialmente no mercado de crédito ao consumo. Veja por exemplo o diagrama abaixo e que ajuda a ilustrar o tema desse artigo.

O elevado custo de aquisição se justifica através de um mercado altamente concorrencial como o mercado de crédito/cartão de crédito com inúmeras soluções como XP, C6, Nubank, Inter, PagBank e tantas outras. Por si só, o investimento em aquisição digital se torna elevado pela quantidade de ofertas. Quando se acrescenta boas ofertas, com diferenciais competitivos relevantes e novos entrantes com ofertas atrativas a preços abaixo, esse custo aumenta ainda mais.

Afinal como convencer alguém a trocar um produto bom, que funciona e custo ajustado, pela nova oferta que nem é tão completa assim. Pode parecer um contrassenso, mas existem inúmeros exemplos, inclusive de outros mercados, onde isso acontece e com frequência. A máxima de que “repetir os mesmos erros em busca de resultados diferentes tem se tornado uma triste e incorreta realidade quando se fala de custo de aquisição”.

Quando essa estratégia acontece a “mar aberto”; com muito capital investido e uma oferta não tão completa ou com menos diferenciais que o mercado oferece, o resultado acaba sendo a atração de um público menos qualificado, que não foi aceito pelos teus concorrentes, com menos propensão a rentabilidade, seja por capacidade ou porque a tua oferta é a 2ª ou 3ª opção na carteira desse cliente, portanto baixa recorrência ou importância.

O resultado em se falando de crédito, é uma consequente baixa taxa de aprovação, muito em função dessa combinação de público não qualificado, risco elevado e, portanto, rejeitado pela concorrência, e agressiva estratégia de atração. Para os que são aprovados, a empresa ainda terá que conviver com uma elevada taxa de inadimplência ou mesmo fraude, e isso acontece exatamente por um por um tema de seleção natural.

Se a minha oferta é incompleta, os que aceitam são justamente aqueles que não tem opção, além dos rejeitados ou com alta propensão a inadimplência, a chance de rentabilização se torna cada vez menor. Justamente pela baixa qualificação, outro ponto que prejudica a rentabilidade do negócio, é que o custo de aprovação se torna maior, pois já é sabido que a base exige uma análise mais profunda em função do risco.

Fazendo uma metáfora com a “pescaria por tarrafa” seria o mesmo que pescar no rio tietê aqui em S.Paulo por exemplo, a chance de pescar peixe é limitada em função das condições do rio e de vir sujeira se torna cada vez maior, justamente pelas condições do rio. Investir num barco maior, num sistema de pescaria mais avançado, estudos avançados de aquisição de peixes não vai aumentar a minha chance de ter mais e melhores peixes, justamente porque o problema está no Rio, no Rio Tietê. Sendo assim, qual é a solução? Nesse caso da pescaria a solução é despoluir o rio ou mudar de rio.

Portanto e já caminhando para o objetivo final do artigo, a resposta e a conclusão dessa análise é que investir em aquisição sem ter uma oferta consistente acreditando na rentabilização futura é uma ilusão, e continuar investir em aquisição sem melhorar tua oferta, teu atendimento é repetir os mesmos erros na esperança de ter resultados diferentes.

A resposta é trabalhar uma oferta combinada de atendimento, produtos e serviços, que construa uma relação de lealdade com seu cliente, para que no futuro a tua empresa tenha caminho para buscar a chamada rentabilização.

Uma outra forma de encontrar respostas para esse dilema é segmentação, e consequentemente ajustar tua oferta a um mercado específico. A tua empresa não precisa ser excepcional em todos os mercados, mas ela pode ser diferente fazendo algo simples para um mercado que ninguém esteja fazendo ou olhando.

Se analisarmos com cuidado, veremos que empresas como Apple, Ambev, Magalu, Volvo, Stone, PagSeguro, Banco Inter atuam exatamente dessa maneira, focando em produto, oferta, jornada, experiência e atendimento como instrumentos para sua estratégia de aquisição, e talvez por isso, Warren Buffet e o mercado avaliariam recentemente a Nubank em U$ 30 bilhões. Não por ser uma empresa de cartão de crédito, mas pela sua capacidade de rentabilizar sua estratégia de aquisição baseada em oferta.

A Stone Pagamentos é um bom exemplo para ilustrar esse ponto. Para quem acha que a Stone é apenas uma empresa de maquininhas, (observe suas recentes aquisições - todas são para reforçar sua oferta e não como estratégia de marketshare), está enganado. O vendedor Stone tem mais de 20 ofertas diferentes, que complementam a oferta da maquininha com uma clara estratégia de diferenciação.

Aqui, abre uma reflexão importante para o nosso setor. Vale a pena para um restaurante continuar nas plataformas de delivery, após a liberação das restrições de circulação por conta da pandemia? Se a sua oferta, embalagem, produto, forem diferenciados e posicionar teu restaurante como uma opção na plataforma por parte do cliente, ou seja, o cliente busca você na plataforma, a resposta é sim. Se o restaurante for mais uma opção dentre tantas, onde a estratégia a tua estratégia se dá por preço, considerando os atuais custos, a recomendação é que não vale a pena estar lá.

Aquisição de clientes é consequência, e não a estratégia!

*Alberto Weisser é sócio fundador da Yomberg&Amit

Comentários